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Goio Borge

Sentimiento a raya(s)

Goio Borge firma un artículo donde habla de la dificultad de gestionar un club de fútbol debido a la gran atención mediática y debate que de ello deriva, en comparación con empresas de otros sectores. También se centra en el caso concreto del Athletic Club, equipo que apela al sentimiento como principal valor

 


Goio Borge firma un artículo donde habla de la dificultad de gestionar un club de fútbol debido a la gran atención mediática y debate que de ello deriva, en comparación con empresas de otros sectores. También se centra en el caso concreto del Athletic Club, equipo que apela al sentimiento como principal valor

 


 

La necesidad de construir un relato de una organización es hoy en día casi un imperativo. El relato y su formulación dan un sentido a una estructura, a las decisiones tomadas, a la estrategia que tal vez no existió pero que seguro que puede articularse a partir de los hechos, muchas veces mejor que a partir de la planificación. Toda organización que se precie añade en su web un relato de su historia. Algunas incluso de su presente, que es la forma en que se narran a sí mismas: su plan estratégico, sus objetivos, su misión, visión y valores. Las organizaciones exhiben un cierto grado de narración propia, porque tiene un valor comercial, de imagen, en sus clientes y en su entorno. Algunas incluso creen en la transparencia total y llegan a enfoques aún más abiertos.

Pero, ¿qué sucede cuando tu grado de transparencia es tan brutal porque eres objeto de un estudio minucioso de los medios de comunicación a diario? En la actualidad, ninguna organización sufre este análisis de manera más incisiva que los clubes de fútbol. Obviamente, es una relación interesada dadas las características del negocio, pero el precio que paga la gestión en sí es elevado: se exhibe al entorno de la organización (que no es sólo el aficionado de un club en concreto) prácticamente cualquier detalle de financiación, planificación o ejecución de la actividad. Por nimio que sea ese detalle, se convertirá en algo amplificado, interpretable, se interpelará a hermeneutas del club, tertulias radiofónicas y futbolísticas darán su impresión, los aficionados proclamarán su opinión, incluso el pueblo en general lo hará.

 

tertulianos futbol bifmFilósofos y analistas del balompié en un plató de televisión

Y así, ¿se puede gestionar? Parece que si hay conflicto se convierte en casi imposible. No digamos ya en estos tiempos en que la prensa anda desesperada por conseguir (¿amplificar? ¿construir?) noticias que aseguren más ventas en un mercado competitivo y menguante. Un presidente de club de fútbol debe parecerse en esos casos al presidente de una comunidad de propietarios cuando hay que hacer la reparación del tejado, por no poner ejemplos de ministros a los que se les desmorona un país. Pero por ello mismo, para los interesados en temas de gestión, los clubes de fútbol son organizaciones fascinantes como objeto de estudio, porque pueden seguirse decisiones de gestión a diario, con conocimiento de causa, y estudiarse el papel real del efecto del mercado, de los resultados en cliente, o de las relaciones internas.

 

A mí me aburre soberanamente la información futbolística cotidiana, la de los partidos y los resultados deportivos, tan repetitiva y falta de profundidad. Pero en verano no es extraño que la lea, porque se convierte en información directa de gestión que durante la temporada, aunque obviamente existe, se reduce a procesos de ejecución de actividades, lo que sería una parte de producción rutinaria.

 

Desgraciadamente, no hay información de esta amplitud de otro tipo de organizaciones, porque no son tan expuestas o porque a la prensa –o a los poderes fácticos- no le interesan. A veces, cuando suceden cosas como el conflicto de ACS e Iberdrola, se accede a una parte de información, pero aquello se quedó casi siempre en información accionarial (aunque muy interesante) y no bajó casi nunca, por ejemplo, al campo de la producción ni de la innovación en los respectivos interesados, si bien su matiz de pelea en el barro entre Florentino Pérez (vaya, el fútbol de nuevo) y Sánchez Galán tuviera su morbo casi rosa.

 

florentino perez bifmFlorentino Pérez siempre (se) dice sí

Lógicamente, entenderán ustedes que por todo ello el Athletic Club de Bilbao me ha dado un montón de satisfacciones en estos meses, ya que su verano de gestión se ha alargado en el tiempo con acontecimientos tan sorprendentes como reveladores. A ver, un listado: política de recursos humanos –contratación y formación-, gestión de subcontratas de obras,  tratamiento de conflicto interno, política de financiación pública, precio de activos e inversiones, relaciones con las empresas de la competencia, motivación de trabajadores desde la alta dirección y los mandos intermedios, marketing de los valores de la entidad, política de liderazgo… A estas alturas es imposible hacerse una idea del pollo que hay montado en una organización que apela al sentimiento como principal valor de la entidad y modo de apoyar la captación de recursos, clientes, proveedores y financiación. Este sentimiento está en un fuerte entredicho al encontrarse de frente con el hecho de que los diferentes agentes con influencia en la organización lo viven de manera contraria, a veces chocante, y mostrando que la cultura de la organización no es inequívoca.

Pero el sentimiento de pertenencia a la organización, tan presente en el Athletic, es un método clásico para la continuidad habitual en las organizaciones, que lo utilizan y promueven internamente, y que tenía más sentido en un pasado en el que lo esperable social y económicamente era continuar en la misma organización de por vida. En el caso del Athletic se subraya además su orgullo de singularidad, lo cual es cierto en su particular limitación del mercado de jugadores al que accede, aunque guste de pretender ser un club singular en (casi) todo: afición, escuela de futbolistas, caballerosidad… Este orgullo muy desarrollado aparentemente niega que otros puedan sentirse también singularmente especiales, incluso para lo negativo (recuerden, «lo que pasa en esta empresa no pasa en ningún lado«, seguro que lo han oído más de una vez). Pero los demás clubes también usan estas estrategias con éxito interno, también se sienten especiales siendo «más que un club» o ganando siempre «así, así«. Lo que desmonta de facto que la singularidad como modelo de trabajo sea precisamente singular o diferente: basta con encontrar aquello publicitable como tal. No es tanto que la singularidad en el caso del Athletic funcione, es más bien que como estrategia de cohesión la ha aplicado con mayor éxito y desde hace más años. Le va mejor con ella que a clubs de su mismo presupuesto, claro. Pero al aparecer el presupuesto en la discusión, conceptualmente los valores del club se caen como un castillo de naipes.

 

mes que un club bifmNo solo el árbitro muestra cartulinas en los campos de fútbol

Parece por tanto que al Athletic le queda sólo mantener un doble discurso, que exteriormente cumpla con las expectativas de una tradición insalvable, pero que interiormente sea consciente de aplicar valores distintos, necesariamente profesionalizados, a los expuestos. Nada muy diferente de lo que pasa en muchas empresas, en las que esto resulta, como en el Athletic, un tanto esquizofrénico, y contrario a los conceptos de transparencia y transmisión de la cultura que toda organización exitosa requiere. Creo que las tensiones actuales son resultado de un momento de especial amplitud de este péndulo surgidas por causas básicas o razones particulares, ya que en el fondo esta política del club siempre ha necesitado ser así, aunque sólo sea para que el relato tenga sentido. Pero, a veces, parece irresoluble que haya salida a esta visión y que el club pueda verdaderamente innovar de pura necesidad de seguir la tradición.

 

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